摘要:增长并不总能保证企业成功。它往往会将一家成功的企业变成一个平庸的庞然大物。在搜索领域犯了系列匪夷所思的错误之后,雅虎又想重新捡起搜索业务,于是将矛头对准了已经坐大了的谷歌。

这样蠢!雅虎将搜索桂冠塞给谷歌(3)-速客网

上一章讲到:当谷歌面临另外一家搜索公司Overture的致命专利诉讼时,雅虎又花16.3亿美元买下了Overture。雅虎收购了Overture公司后不久,就给予谷歌使用Overture所拥有专利的永久许可权。

在搜索领域犯了系列匪夷所思的错误之后,雅虎又想重新捡起搜索业务,于是将矛头对准了已经坐大了的谷歌。

雅虎力图夺回搜索王冠

“雅虎的互联网战略本身就错了,虽然它获得了短期的成功,但它错失了未来的战略机遇,从一个第二代互联网的领跑者蜕变为第一代互联网的官僚企业。”《十年蹉跎:微软王朝危机》一书曾这样评价雅虎的互联网战略。

美国著名篮球教练约翰·伍顿说过一句被管理界所传诵的话:“能力可以让你到达顶峰,但一直守在顶峰却需要性格。”雅虎创始人杨致远有开创搜索领域新纪元的能力,但在资本力量的冲击下,却没有展现出将搜索业务推展下去的坚毅性格。

从2000年互联网泡沫爆裂开始,在谷歌渐入佳境的同时,雅虎则进入了全面的衰退期。

专栏作家尼古拉斯·卡尔森评价:“雅虎有意创新,但由于对现有的网页广告业务恋恋不舍,使之面临两难境地。”

2002年之后,雅虎扩张成拥有上万员工的巨型企业,过多的管理人员让雅虎变成“官僚型”企业。一位在雅虎工作过的技术主管称,“人人都忙于开会,经常会有20多个高管同时参加,结果什么事情都无法决策。”

英国维珍集团创始人理查德•布兰森说过:“增长并不总能保证企业成功。它往往会将一家成功的企业变成一个平庸的庞然大物。”

许多与雅虎CEO特里·塞梅尔会过面的人都表示,他无法回答关于技术的问题。曾在雅虎任职的管理者这样评价他:“塞梅尔绝对不会敲打桌子,然后说‘伙计们!这就是我们需要努力的方向’。在涉及技术的问题上,塞梅尔总是需要有人在一旁告诉他,为何这个问题如此重要。”

Gartner投资分析师马克·斯塔尔曼曾分析:“在塞梅尔的领导下,雅虎同好莱坞走得更近。”

塞梅尔购买搜索引擎公司Overture后,迟迟没有启动大举进入搜索市场的竞争战略。时机贻误导致雅虎只能拼凑利用公司当时所拥有的搜索资源和技术。

随着谷歌的蓬勃发展,雅虎终于认清了搜索市场的巨大价值,它痛定思痛,彻底中止了与谷歌的合作,准备推出了自己的搜索技术,可惜它醒悟得已经太晚,谷歌此时已无可争议地成为世界第一的搜索品牌。

作家斯蒂芬·茨威格曾写道:“历史一向如此,它从来不会顾虑任何人的感受,它用它的残酷告诉所有人:第一意味着胜利,第二则什么都不算。”

塞梅尔在接受采访时,仍故作镇定:“一直以来雅虎都存在强劲的竞争对手,而谷歌正是其中之一。但谷歌的日渐强大并不会给雅虎带来伤害,因为市场也给雅虎的发展留出了足够的空间。”

拉里和谢尔盖也开始将矛头对准了雅虎,给它贴上了“邪恶”的标签,认为雅虎接受其他网站的付费,来帮助它们有更多的机会出现在搜索结果中,因此,雅虎的搜索结果是有污点的。

塞梅尔称雅虎会整合已有的资源,制造出一个可以对谷歌构成致命威胁的产品。他告诉投资者、消费者和员工,雅虎将会成为互联网上访问量最大的中转站点,会为消费者提供最好的搜索和最有效的广告服务。他表示:“雅虎进入搜索不是要做其他搜索提供者正在做的事情,而是要改变整个搜索的游戏规则。”

随后,雅虎在整合资源时遇到一个难题:他们并购来的Overture是融入雅虎,还是保持独立。

当时,雅虎的收入来源——网页广告的大客户因网络泡沫的破裂而减少预算,而Overture可以帮助雅虎获得一个面向中小客户的新的利润来源,谷歌已靠着这块市场蒸蒸日上。理论上,雅虎应该以Overture为基础对公司进行再造,来挑战谷歌。

可是,对于雅虎高管来说,做出这个决定很艰难。因为,Overture的客户中有一个让雅虎很头疼,这个客户是微软。微软当时委托Overture为自己的在线业务提供搜索服务,给Overture 带去了10%的收入。微软当时也在谋划深度介入搜索领域,它不希望Overture和雅虎融合。

想鱼肉与熊掌兼得,哪有这好事!

《从核心中盈利》一书作者克里斯·祖克曾提到,“成功增加了机会,但机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂,因此也就增加了风险。”

雅虎希望能够“鱼肉与熊掌兼得”,想通过保持Overture这个独立的品牌来稳住微软,同时,雅虎也在内部开展了一个代号为“巴拿马”的计划,准备推广使用Overture的技术。

雅虎的决策在理论上很完美,但在运行时,却遇到了重重的阻力。和谷歌轻骑突进的局面不同,雅虎所谓的原有资源,在整合时形成了错综复杂的掣肘关系,小到一项新功能的测试,大到项目预算,都要在一个接一个的委员会议上,进行反复商议,因此机遇在时间的流逝中逐渐丧失。正所谓“苔深不可扫,落叶秋风早。”

雅虎的高级副总裁史蒂弗·米特冈曾形容巴拿马计划:好像飞行旅途中的飞机,在没有乘客的关注下更换飞机引擎一般不可思议。雅虎方面表示,许多公司之外的人可能不了解巴拿马计划是多么复杂的一项工程,因此他们不太理解,雅虎在针对搜索广告市场付出了多少心血和努力。

这是雅虎自己的感觉,外部市场和广告客户不会从这个角度看问题。2006年,一家网络广告公司的副总裁杰夫·兰克托就说:“所有的广告客户中已经形成了这样一个概念——谷歌赢得了搜索市场的胜利。”

在谷歌带来的巨大压力下,2006年,雅虎股价比2005年下降了36%。时任雅虎高级副总裁的布拉德·加林豪斯曾在公司内部备忘录中写到:“我感觉我们的公司策略就像面包商涂抹花生酱一样,东一片西一片。结果是原本就可以盈利的项目被我们应用到所有的产品上,但事实上,雅虎的产品线上难以找到可以称之为焦点的地方,我们就像是没头苍蝇一样到处乱撞。我讨厌这种花生酱策略,但我们确实在这样做。”

“雅虎员工失去了面向胜利所迸发的热情。”布拉德沉痛地说。

创新者的窘境

“弃我去者,昨日之日不可留;乱我心者,今日之日多烦忧。”

纵观谷歌崛起和雅虎多次错失搜索机遇的过程,完整地诠释了《创新者的窘境》一书的理论内涵。

该书作者克莱顿·克里斯坦森认为创新型的技术分为延续性技术和破坏性技术,延续性技术的不断更新会让强者恒强,但是“破坏性技术给市场带来与以往截然不同的价值主张。一般来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品,但他们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更方便消费者使用。”

谷歌、Overture研发的搜索引擎与广告结合的新模式,相对于雅虎熟悉的网页广告模式,无疑是破坏性技术。谷歌轻装上阵,而患得患失的雅虎即使得到了Overture,也无法将其优势发挥出来。更多硅谷商业大败局的故事见姜洪军在百度阅读推出的电子书《败局鉴》,更多中国互联网成败得失的故事见其新书《中国互联网商业英雄列传》。

克莱顿曾一针见血地指出,问题不在于这些以往的成功者没有看到破坏性技术得以生根发芽的小型市场的价值,而是这些小型市场在初期无法满足大企业的增长需求,“即使理性思维告诉他们这些小型市场有朝一日可能会发展壮大,但正式和非正式的资源分配流程,使得大型企业很难将足够的物力和人力资源集中到小型市场的开发上。”

沃尔玛国际业务开发高级副总裁米奇·斯拉普,曾说过一句看似平淡无味但寓意很深的话:“你必须仔细考虑,将人员、时间、能源和资本用在什么地方。”

Via 百度百家(姜洪军)

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